院内物流見学会
ＷＢＣの二連覇で、ようやく落ち着いて仕事に取組めるこの頃ですが、
今回は、面白い（興味深い）某病院の院内物流を見学しましたので、
その感想をまとめています。
この病院の院内物流の特徴としては、主に以下点であった。
・エアーシューターの活用（インフラ整備）
・SPDの導入
・SPDが各科の棚まで在庫管理
・カード方式（カンバン方式）による在庫補充
・トップダウンによるコスト意識の醸成
・トータルコスト削減への意識改革
（以前、医療在庫などの管理を科毎に徹底したことによって、逆に看護師の間接業務が
増加していた）
特に、SPDを導入するにあたって、看護師の間接業務を整理し、どの業務までSPDに任せることが
できるのか検討・試行した点は特筆すべきことである。
若手の看護師などが、医療材料や事務・雑貨を開墾し、棚への補充といった作業を行っていたが、
それらの間接業務をSPDへ任せたることによって看護師がより看護業務へ集中する（時間を割く）
ことが可能となった。ただ、現状の業務を変えずにSPDを導入をしたとしても、効果はそれほど
得られなかったであろう。
また、SPDに従事していたのは、比較的高齢者であったが、自分たちの仕事に対する誇りを感じて
いるのか、活き活きと働いていたのが印象的であった。
このように、SPD導入をきっかけにして、働くみんなが幸せになる仕組みづくりは、コンサルタント
として、やりたい・やるべき仕事だと強く感じた。
物流会社の企業研究
久しぶりの投稿です。
ＭＢＡ卒業から転職といった動乱の時期を乗り越えて落ち着いてきたので、
ぼちぼちまた書き始めようと思います。
とりあえず「週記」として、日々の気づきや考えを整理できる場所にして
いきたいと考えています。
少し前になってしまったが、研究会でのケーススタディを振り返りから。
★日立物流
なぜ、日立物流は３ＰＬ事業で成功を納めたのか？
それには、次の3つの理由があると考えた。
（1）意思決定の速さ
３ＰＬ事業を展開するうえでの意思決定が速い点である。３ＰＬ事業には、大型倉庫
の設立など大規模な投資が必要になるが、その顧客で投資を回収できるのか、また
他の顧客でも利用できるのかなどと検討していくとどうしても投資の判断も遅くなる。
日立物流の場合、社長の３ＰＬ事業への思いも強く、投資に対する意思決定は速かった。
当初のころはいろいろ痛い経験もしたらしいが、その経験が活かされ、今の３ＰＬ事業
を築きあげたと考える。また一方で、日立グループの物流という収益の柱があったから
こそ、大規模な３ＰＬ事業への投資に対しても、思い切った決断ができたのではないか
と想像する。
（2）日立チャネルの活用
３ＰＬ事業の顧客を獲得するうえで、日立のチャネル（取引先）を活用できたのも
大きい。また、そのときに日立グループの物流での経験を活かすことができ、３ＰＬ
事業にもスムーズに進出し、次々に顧客を獲得していった。
（3）Ｍ＆Ａによる顧客の囲い込みとノウハウの取り込み
日立物流は、全く経験・実績のない業界に進出するときは、物流子会社のＭ＆Ａを
積極的に行った。それによって、親会社の物流の仕事を取り込めるのと、そこでの
経験・ノウハウが同業界へ展開していくときに役立った。
★トラボックス
最盛期は求荷求車システムが乱立状態にあったが、なぜ、トラボックスが生き残ったのか？
それには、次の5つの理由があると考えた。
（1）求荷求車の情報収集の仕組み
特に求車の情報を集めるために、他のサイトと連携したり、公募・入札の情報の掲載を
行っているが、それがシステムとして仕組み化されている。
（2）中小運送業者の深い理解
中小運送業者が抱える悩みやパソコンのリテラシーは低いが携帯電話を器用に使いこなして
いるのを理解し、それらのニーズをシステムに反映させてきた。
（3）意思決定の速さ
とにかく便利と考えたサービスは開始し、駄目だったら撤退するというスタンスを迅速に
行えたのも意思決定するメンバーが少数で、株主などの利害関係者がいなかったからである。
（4）初期投資をおさえたスモールスタート
初期投資を抑えてスモールスタートし、とにかく使いやすいシステム作りを目指してやってきた
のが良かった。
（5）口コミを重視した宣伝活動
会員になる中小運送業者は、インターネットの広告など見ないことを理解していたためか、
システム立ち上げ時から、仲間内での口コミを重視した宣伝活動を徹底していた。これも、
対象顧客（中小運送業者）を明確にし、深く理解していたからである。
以上から共通する点は、「新しいことを始めるときの意思決定の速さと実行力」と「顧客の深い
理解」であった。競合が多い中で成功を収めているのは、顧客を理解したうえでのサービスの立
ち上げを迅速に行い、またサービスを改善しながら仕組み化していった点が大きいと考える。
■
１ 相手に気を遣うあまり、言いたいことがいえなくなる
２ 具体例をいううちに、話がズレてしまう
３ イエス・ノーを決められず、何を言いたいのかわからない
４ 何をしゃべっても、すぐ得意ネタ、自慢話になる
５ 前提となる説明をすっ飛ばす
６ 相手がわかっていることをクドく説明する
７ 細かいことを正確に伝えないと気がすまない
８ 言い訳が多い
９ へりくつを言う
言われてみれば、その通りだと思う。要領の悪い話し方の欠点は、ほとんどこの9つにおさまる気がする。言うべきことをいかに言うか、と同時に、必要のないことをいかに言わないかが大切ということだろう。そして、ツボをおさえた話をするには、次の4つがポイントであるとされる。
・相手の立場を確認する
・相手の不安を探る
・自分のスタンスを決める
・話の構成を決める
構成A 言いたいことをずばり言う
構成B 相手を少しずつ納得させる
構成C 相手を立てつつ自分の意見を主張する、の３つの方法
レビュー
●日次：一日の仕事を振り返り、今後に活かせる教訓を必ず1つ抜き出す
●週次：作業記録をざっと振り返り、仕事の山谷の原因と対策を書き出す
●月次：プロジェクト別稼働時間を算出して、今後の稼働指針を引き出す
まず、日次レビュー。毎日欠かさず教訓を抜き出すためは、どんなに“平坦”な一日であっても、昨日の自分とは異なる方法論や考え方を試してみる必要があります。ただし、抜き出す教訓は1日に最大で1つ。時間と同様、教訓も先取りや持ち越しができないと考え、とにかく毎日1つ抜き出すことを課しています。
こうすることで、今日という一日の希少性が高まります。
次に、週次レビュー。一週間分の作業記録をざっと読み返して、仕事がキツかった日の前日に何をしていたか、仕事がラクだった日の前日に何をしていたか、を調べます。こうすることで、日々の仕事において、「やっちゃいけないこと」と「やっておいた方がいいこと」が浮かび上がってきます。
最後に、月次レビュー。どのプロジェクトにどれだけの時間をかけたかを自作の専用ツール（Excel＋Access）に毎日記録しているので、これをもとに月に1度プロジェクト別の稼働時間を集計します。
稼働時間は、日単位ではブレが大きいものの、月単位で見るとはっきりとした傾向が現れるため、プロジェクトの「時間ポートフォリオ」の改善に役立ちます。「何となく時間をかけ過ぎているような気がする」というあいまいな基準ではなく、「この仕事に○○時間もかけていたらマズイ（時間売上○○円じゃん…）」という現実がベースになるため、緊張感が高まります。
「何となく辞めたい」と思っている習慣をリストラする上で有効です。
ToDoリスト
バッジ氏は、以下の4つの項目ごとに年間目標を立てて、これを達成するためのチェックリストを作り、毎日チェックしているそうです。
1．自分
2．人間関係（家族・友人）
3．社会（ボランティア活動）
4．仕事
この4つは優先順位順に並んでおり、それぞれは以下のような意味合いが込められています。
1．まず、自分に時間を投資しないと成長できない
2．仕事の同僚との人間関係に加え、友人地域などとも広くつき合う
3．ボランティア活動はこの世に生きていることに対する“家賃”のようなもの
4．仕事は成長するため、そして生きていくために大事なもの
人間関係については、特に家族との関係が重視されています。
●これら4つの項目ごとに自分に対する決まり事を課し、
●毎日チェックしながら実践する
以前はToDoリストを作成し、「これを何日の何時にする」という具合に管理していたが、毎日そのリストを見ながらタスクをこなしていくというワークスタイル自体がストレスになっていった。今は4つの項目で優先順位をつけ、リストを見るというやり方に変えたことでストレスフリーに、かつ時間を効率的に使って人生をコントロールできている。
